다양한 잠재능력 찾아내 키우는게 리더의 몫

다양한 잠재능력 찾아내 키우는게 리더의 몫

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동아

2010-02-06 03:00

2010-02-06 03:00

여성 | 남성

조직원 누구나 ‘1가지 이상의 무기’ 갖고 있어 ‘학창시절 공부를 못 했던 친구가 사업에 성공했다’, ‘학교 다닐 때에는 우등생이었는데 지금은 별 볼일 없다’…. 주변에서 종종 듣는 얘기다. 왜 그럴까. 천재 연구로 유명한 미국 하버드대 심리학자인 하워드 가드너의 ‘다중지능이론’을 보면 이유를 알 수 있다. 이 이론에 따르면 인간의 지능이 △언어 △음악 △논리수학 △공간 △신체운동 △인간친화 △자기성찰 △자연친화 등 8가지로 이뤄졌다. 특히 여러 개의 지능 중 강점 지능과 약점 지능이 각기 다르다. 강점 지능을 활용하면 학습 속도가 빨라지고 적응력이 강해져 결과적으로 그 분야에서 성공 또는 출세할 가능성이 높아진다. 물론 약점 지능은 그 반대다. 기업의 인적 자원 관리 및 개발(HRD·Human Resources Development)에도 이 이론을 적극 활용할 수 있다. 직원들이 모두 비슷해 보여도 제각기 독특한 능력을 지니고 있기 때문이다. 땅속에 귀한 광맥이 통째로 있어도 그것을 찾아내고 발굴하지 않으면 이는 자연의 일부에 그친다. 직원들의 지능도 적극 찾아내고 계발해야 개인뿐 아니라 조직의 경쟁력 강화에 큰 도움이 된다는 얘기다. 기업이 다중지능이론을 HRD에 활용할 때 다음 원칙을 알고 있어야 한다. 첫째, 구성원들은 누구나 자기가 속한 조직에 유용한 강점 지능을 적어도 하나 이상은 갖고 있다. 둘째, 조직원들에게 잠재된 강점 지능을 찾아내야 조직의 경쟁력이 높아진다. 셋째, 구성원들의 강점 지능과 약점 지능은 교육과 훈련으로 강화될 수 있고, 이 지능이 훈련될수록 효용 가치가 더 커진다. 넷째, 구성원들의 강점 지능 발휘를 촉진하거나 억제하는 조직문화와 인간관계 유형이 존재한다. 아내=식탁여왕 남편=? 앱스토어의 진실은 성폭행, 앵벌이까지 기업은 이를 인재의 적재적소 배치, 창의성 개발, 리더십 함양 부문에 응용할 수 있다. 인재의 적재적소 배치와 관련해 기업은 직원을 채용할 때 돌 더미 속에서 옥석을 곧바로 찾겠다는 생각을 버려야 한다. 원석을 연마해서 보석으로 만들겠다는 쪽으로 발상을 전환해야 한다. 구성원들의 강점 지능을 진단하고, 이 지능을 최대한 발휘할 수 있는 직무에 배치해 일에 몰입하게 해줘야 한다. 구성원들의 소질과 계발할 영역, 종사 분야를 적절하게 연결해 강점 지능을 최대로 가동할 수 있게 해줘야 한다. 창의성도 마찬가지다. 창의성은 8가지 다중지능 영역별로 존재한다. 특히 강점을 가진 분야의 지능과 직무가 일치해 과업을 열정적으로 수행하는 직원이 많을수록 창의성이 높아진다. 기업들은 창의성이 높은 사람을 선발하고 싶어 하지만, 처음부터 이런 사람을 변별해내는 게 쉽지 않다. 창의성을 가진 인재를 고르려는 노력보다는 구성원들이 자신의 강점을 발휘할 수 있도록 조직 문화를 바꿔야 한다. 리더십도 마찬가지다. 기업이 인재 선발 시 탁월한 리더십이 있는 사람만 뽑을 수는 없다. 리더십 역량이 부족한 직원이라도 업무에 몰입하면서 문제 해결 역량을 키우면 얼마든지 훌륭한 리더가 될 수 있다. 반대로 리더십 역량이 있더라도 관료적 조직에서는 능력을 발휘하기 힘들다. 훌륭한 리더를 육성하려는 기업은 인사제도와 조직문화에서 해결책을 찾아야 한다. 다중지능이론에 따르면 모든 인간은 다양한 잠재능력을 갖고 있다. 마치 다양한 광물을 가진 광맥과도 같다. 능력 있는 광산회사가 광맥을 잘 발견해 활용하는 것처럼 훌륭한 기업은 직원들의 잠재능력을 최대한 발휘해 창의적인 리더를 양산한다. 이런 기업은 번성하겠지만 그렇지 못한 기업은 쇠퇴할 수밖에 없다. 문용린 서울대 교수(전 교육부 장관) 정리=김유영 기자 abc@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 50호(2010년 2월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다. DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 ▼ 제안 성공 노하우/제안서 핵심은 신뢰…약점도 서술하라 각종 사업 제안과 입찰에서 고객을 설득하기 위한 첫 단추는 제안서다. 제안서를 작성할 때는 결론 부분을 먼저 배치해 의사결정권자가 쉽게 판단할 수 있도록 피라미드식 논리구조를 활용하는 게 좋다. 초안부터 완벽하게 작성하려는 욕심이 제안서 작성을 두려운 일로 만든다. 어깨에 힘 빼고 가장 쉬운 부분부터 작성하다 보면 글쓰기 공포증을 극복할 수 있다. ▼ 위기관리 트레이닝/거짓말은 스캔들에 불을 붙인다 유명인의 스캔들은 웬만한 기업의 위기와 견줄 만하다. 스캔들을 해명하면서 거짓말을 하거나 남을 탓하면 불난 집에 기름 붓는 것이나 다름없다. 침묵 또한 능사가 아니다. 대응의 타이밍을 놓치고 비난을 키우는 부작용을 초래하기 때문이다. 본인은 쏙 빠지고 소속 조직이 전면에 나서는 대응법도 적절하지 않다. 전문가와 상의하고 스스로 나서서 리더십을 발휘하는 게 바람직할 때가 많다. ▼ 전쟁과 경영/쓰시마 정벌: 때론 전투 없는 전쟁도 있다 1419년 왜구가 중국 요동 침공을 위한 대규모 원정에 나서자 태종은 왜구의 근거지인 쓰시마정벌을 강행했다. 지역주민이 대부분 산으로 피신해 조선군은 제대로 된 전투 없이 주요 지역을 장악했지만 군 내부에서 ‘전투 회피’ 논란이 벌어졌다. 일부 조선군은 제대로 지형지물을 파악하지 못한 채 작전을 벌이다 큰 피해를 봤다. 원칙에 지나치게 집착하고 자기방어에만 관심을 갖는 조직에서 이런 비극이 벌어질 수 있다. ▼ 사기의 리더십/진시황의 리더십 집중해부 열세 살의 나이에 왕위에 오른 진시황은 어떻게 천하를 통일했을까. 진시황은 성년이 될수록 권력에 대한 야심을 키워갔다. 반란을 신속하고 무자비하게 진압하면서 전국시대 최강국의 지도자로서 권력을 키워갔다. 천하를 통일한 진시황의 성장 스토리를 전한다. ▼ Harvard Business Review/변화를 방해하는 6가지 브레이크 한 글로벌 유통회사에 부임한 새로운 최고경영자(CEO)의 첫 지시 사항은 1000개 팀을 해체하고 이들의 업무를 인수인계를 받은 리더십팀과 함께 3개의 가장 중요한 추진 과제를 도출하는 것이었다. 전임 CEO가 너무 많은 팀을 관리하며 경영하다 보니 회사 전체를 교착상태에 빠뜨렸기 때문이다. 새로운 리더가 변혁의 과제를 압축해 제시하자 조직구성원들이 움직이기 시작했다. 하버드비즈니스리뷰(HBR) 최신호에 실린 조직 변화의 지혜를 전한다.