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현지화 전략 없는 중국 진출은 위험
고도 경제성장을 추진하고 있는 중국은 해외자본을 적극 흡수하는 정책을 고수하고 있다. 이에 따라 선진국에 의한 해외직접투자가 급증, 현재 중국의 주요 도시는 다국적 기업들의 전시장이 되고 있다. 선진국 진입의 문턱에 서 있는 국내 대기업들도 글로벌 경영의 일환으로 대거 중국에 진출해있거나 향후 진출을 계획하고 있는 실정이다. 우리나라 기업의 중국 진출은 90년 이후 본격화됐으며 1992년 이후 중국정부의 인허가를 받고 정식으로 진출한 업체만도 3천여 개에 이르고 있다. 21세기 들어 중소기업들도 그 대열에 가담, 소규모 자영업자까지 포함하면 현재 엄청난 숫자가 중국에 진출해있는 상황이다. 그러나 90년대 이후 진출한 기업들의 사례는 중국 진출이 결코 성공을 보장하는 것이 아니라는 것을 보여준다. 그 이유는 정식으로 허가를 받고 진출한 3천 개의 기업 중에서 2천7백∼2천8백 개의 업체가 실패한 것으로 나타나 성공확률은 불과 10%인 것으로 파악되고 있기 때문이다. 그런데 이 기업들 가운데 상당수가 현지화 전략에 실패한 것으로 알려져 국내 기업들의 중국 진출에 현지화 문제가 큰 걸림돌로 작용하고 있음을 알 수 있다. 특히, 선진국 기업에 비해 우리나라 기업은 원자재, 부품의 해외 수입비중이 높으며 관리직의 대부분을 파견 근로자가 담당하고 있어 현지인과의 갈등이 큰 것으로 파악되고 있다. 아울러, 중국 진출에 실패한 국내 기업들 가운데 상당수는 처음에 생산 기지를 목적으로 진출한 기업들이다. 이 제조기업들은 진출 초기에 중국의 싼 인건비를 겨냥, 단순한 생산거점으로 중국 대륙에 진출한 업체들이었다. 하지만 이 들의 상당수는 엄청난 중국의 내수시장에 매력을 느낀 나머지 중간에 전환을 시도한 기업들이 많아졌다. 그리고 그 결과는 참담한 실패가 대부분이었다. 전문가들에 따르면 이 기업들의 실패의 원인은 중국 내수시장 진출시 가장 중요한 중국 사람들에 대한 소비자의 이해 부족인 것으로 나타났다. 이는 현지화의 실패로 귀결된다. 우리나라는 문화적·지리적으로 가깝고 수천 년 간 중국과 교류해온 역사를 가지고 있다. 하지만 이는 중국에 진출하고 있는 기업들에 오히려 큰 장애요인이 되고 있다. 현재 중국에 진출한 기업의 상당수는 중국과 중국인에 대한 이해의 정도가 예상외로 부족하며 단지 피상적으로 알려진 지식과 정보만 가지고 중국에 접근했다가 그 엄청난 장벽에 좌절을 맛보는 경우가 많은 것이 사실이다. 이런 관점에서 중국 진출시 현지화 전략은 이제 국내 기업에게 무엇보다도 중요한 사안으로 대두되고 있다. 더군다나 지금도 이러한 기업들의 행렬은 이어지고 있는 실정이어서 현지화를 통한 안정이 중국에 진출하는 국내 기업의 큰 관건이 됐다.
코카콜라의 중국 현지화 전략
현재 중국의 도시는 과거 개혁개방 초기와는 완전히 다른 모습이다. 대도시의 경우, 출·퇴근길은 형형색색의 옷을 입은 사람들로 북적거린다. 차도는 폭스바겐, 씨트로엥, 벤츠 등의 외제 자가용들이 줄을 잇는다. 쇼핑은 까르푸나 월마트와 같은 대형 매장에서 이뤄진다. 이처럼 중국인들의 라이프스타일이나 삶의 방식, 소비생활 등이 20여 년 전과는 비교할 수 없을 정도로 달라져 있다. 정치·경제·사회의 모든 분야가 빠르게 변화하고 있다. 하지만 이러한 겉모습만 보고 중국 사회에 면면히 흐르는 중국인의 정체성마저 모두 바뀌었다고 착각해서는 안 된다. 중국은 유구한 역사와 문화, 문화적 우월감, 전통사상을 아직도 그 사회저변에 짙게 드리우고 있다. 뿐만 아니라 광활한 대륙을 가지고 있는 중국은 지역에 따라 그 특색이 다른 것으로 유명하다. 따라서 중국 시장에 진출하려는 기업이 간과할 수 없는 것이 바로 중국에 대한 사전정보와 예비지식이다. 과거와 현재, 미래가 공존하는 나라가 바로 지금의 중국이며 광활한 대륙과 엄청난 인구를 가진 중국은 어느 획일적인 잣대로 기준을 삼기가 어렵다. 이런 점에서 선발기업들의 현지 성공담은 후발기업들에게 매우 중요하다. 일례로, 세계적인 다국적 기업이자 초우량기업인 코카콜라는 중국에 진출한 최초의 다국적기업이자 가장 현지화에 성공한 기업으로 알려져 있다. 1927년도에 이미 중국 진출을 시도한 코카콜라는 상하이에 병 생산공장을 설립했다. 1948년에 이미 중국은 코카콜라의 미국을 제외한 지역중 유일하게 판매량이 백만 상자를 초과하는 시장으로 부상했다. 그러나 대륙의 공산당 정권설립은 더 이상 코카콜라를 중국 대륙에 남아있지 못하게 만들었다. 1979년 미·중 수교 이후에야 코카콜라는 다시 중국에 들어갈 수 있었다. 이후 중국은 코카콜라의 제6대 시장으로 부상했다. 21세기 들어서 코카콜라의 중국 판매량은 4억5천만 상자로 1999년 대비 13%나 증가하는 기록을 세웠다. 2000년도 중국의 국가통계국이 전국 30개 성과 직할시의 1,100개 대형 도매기업을 대상으로 한 설문조사에서 코카콜라는 1위를 차지했다. 코카콜라의 제품인 스프라이트(雪碧), 싱무(醒目), 환타(芬達)는 각각 2위, 4위, 5위를 차지하기도 했다. 현재 코카콜라 제품은 중국 시장에서 가장 환영을 받는 음료수로 각광을 받고 있으며 중국 청량음료시장의 35%를 차지하고 있다. 코카콜라가 중국에서 성공한 비결은 브랜드를 현지문화에 적절하게 결합시키면서도 세계 초일류 브랜드라는 이미지를 부각시켜왔기 때문이다. 특히 이 회사의 ‘Think Local, Act Local’이라는 슬로건은 적극적인 현지화전략의 성공 사례가 됐다. 코카콜라는 광고에서도 현지화전략을 사용했다. 과거 전형적인 미국문화를 소재로 하던 것을 중국 문화와 결합시킨 소재로 대체했으며 촬영지도 미국에서 중국으로 옮겼다. 뿐만 아니라 광고기획자도 과거 미국 애틀랜타 본부에서 중국광고공사(中國廣告公司)로 옮겼다. 특히, 광고모델은 젊은 중국 연예계, 스포츠계 최고 스타를 기용, 젊은 층을 타깃으로 한 광고전략을 구사했다. 또 자사의 이미지 제고를 위해 일련의 공익활동, 즉 스포츠, 교육, 문화오락, 환경보호 등에 적극적으로 참여했다. 스포츠마케팅도 활용한 코카콜라는 전국청년축구대회로부터 시작, 1986년에는 유소년 축구교실을 운영해 수많은 중국의 축구 영재를 배출해냈다. 2001년에는 광둥성(廣東省)에서 개최된 ‘제9차 전국체전’에 1,400만 위안을 후원하기도 했다. 코카콜라는 스포츠뿐만 아니라 교육에도 적극적인 후원을 아끼지 않았다. 1998년에는 벽지의 어린이에게 500만 위안이라는 거액의 교육비를 후원하기도 했다. 코카콜라는 최근까지 중국 전역에 50여개의 시왕소학교를 설립했으며 빈곤지역의 100개 농촌소학교에 희망도서실을 만들어주는 공익활동을 펼쳤다. 코카콜라의 이러한 공익활동을 이용한 철저한 현지화 전략은 이방인들에게 쉽게 마음의 문을 열지 않는 중국인들의 마음을 움직이는 데 매우 효과적인 것으로 입증된 것이다.
교육사업 통한 국내 기업의 현지화 사례
국내 기업들 가운데도 철저한 현지화 전략을 통해 중국 내에서 큰 성공을 거두는 기업들이 늘고 있다. 특히, 2008년 베이징 올림픽이 열리고 2030년까지 미국과 유럽에 맞먹는 경제 대국으로 힘찬 시동을 걸고 있는 중국은 한국 기업들에 큰 호기가 되고 있다. 따라서 시장 선점을 위해 대기업을 비롯해 많은 기업들이 대거 진출해있으며 현재 중국의 번화가로 유명한 징안루나 왕푸징 거리에서는 각종 매체를 통해 한국 기업의 소식을 접하거나 광고를 보는 일이 일상화가 되고 있다. 이는 현지화가 성공의 관건이라는 인식을 중국에 진출한 한국 기업들에 확산시켰다. 이에 따라 한·중 수교 이전에 한국 기업 최초로 중국에 지사를 설립한 SK도 이미 동북아 경제권의 중심이 될 중국을 21세기 핵심 전략지역으로 선언, 역량을 집중할 것을 천명한 바 있다. SK는 단순히 상품판매를 위한 내수시장으로서 중국에 진출하는 것보다 장기적인 안목에서 최고의 중국기업을 키워내기 위한 목표를 세우고 있다. 이는 SK의 기업 PR 전략이 단순한 광고, 홍보 이상의 것이라는 점을 의미한다. 아울러, SK는 철저한 현지화 전략이 관건이라는 인식 하에 중국에 진출한 SK법인의 기업문화를 아예 중국에 접목하는 시도를 펼치고 있다. 이에 따라 SK는 다양한 중국 현지화 전략을 펼치고 있는 데 사회공헌활동은 여기에서도 큰 비중을 차지하고 있다. SK는 과거에 선경 그룹시절 국내 고교생들에 큰 인기를 누린 ‘MBC 장학퀴즈’를 중국에 접목한‘SK 짱웬방’프로그램을 통해 최근에 중국 고교생들 사이에서도 높은 인기를 누리고 있다. SK는 이러한 공익활동을 통해 중국 대륙 내에서 호의적 기업이미지를 만들어 가고 있다. 2000년 1월 1일부터 방영되기 시작한 ‘SK 짱웬방(壯元榜)’은 북경TV를 통해 매 주말 고정프로그램으로 방영되고 있다. SK 짱웬방은 기본적으로 주 장원, 월 장원, 기 장원에 이어 연 장원을 선발, 장학금을 지급하는 한국의 장학퀴즈와 거의 비슷한 형태로 진행되고 있다. 베이징과 상하이 등 대도시는 물론 중국 대륙에 산재해있는 각 지역의 학생이 2인 1조로 퀴즈에 참여, 중국의 대표 도시로서의 자존심을 걸고 경쟁을 벌이도록 프로그램을 계획, 흥미를 배가시키고 있다. 특히, SK는 프로그램의 내용에 있어서도 단순한 문답식 퀴즈를 지양하고 주어진 과제를 함께 수행하는 ‘도시탐색’, ‘인터넷 정보사냥’, ‘도전 영단어’ 등 출연자의 창의력을 유도하고 팀워크를 개발할 수 있는 방식으로 진행, 중국 시청자들에게 좋은 반응을 얻고 있다. 뿐만 아니라 중국은 현재 13억이 넘는 심각한 인구문제를 안고 있다. 따라서 산아제한 정책은 중국 정부에 있어서 어떤 정책보다도 중요한 일이 됐다. 중국은 한 자녀 갖기 운동이 이미 일반화된 지 오래고 한 자녀를 갖고 있는 가정에 각종 특혜를 주는 정책을 취하고 있다. 이에 따라 중국 가정도 핵가족화가 상당히 추진돼있다. 한 자녀 갖기 운동이 벌어짐에 따라 중국 가정에서 중국 어린이는 ‘소황제(小皇帝)’로 불릴 정도로 귀한 위치를 차지하고 있다. SK는 이러한 중국 가정의 문제점을 파악, 갈수록 이기적이 될 수 있는 외동 자녀들의 인성교육에 도움이 될 수 있도록 ‘SK 짱웬방’ 프로그램 전후에 상업광고가 아닌 ‘함께 하는 우리 세상’이라는 공익 청소년 캠페인을 전개하고 있다. 이는 중국 사회에 큰 반향을 불러일으키고 있다. 이 30초짜리 공익광고는 ‘패기’의 정신을 비롯해 ‘선의의 경쟁’, ‘책임과 권한’, ‘시기와 질투’ 등 중국의 청소년들이 갖추어야 할 자질 등을 교육시키는 프로그램이다. SK의 공익광고들은 고등학생을 대상으로 한 청소년 캠페인이 전무한 중국 사회에서 올바른 공중의식과 청소년의 인성교육에 도움이 될 수 있는 참신한 광고라는 평을 받고 있다. 실제로, 중국은 오래 전부터 펼쳐진 한 자녀 갖기 운동에 의해 자라난 청소년들이 범죄와 각종 사회 부작용을 일으켜 큰 사회 문제화되고 있는 중이다. SK는 향후 이 프로그램과 부합되는 캠페인을 지속할 계획인 것으로 알려졌다. 뿐만 아니라 SK는 PC방 설치 등 다양한 부대행사도 마련, 이 공익광고를 지원하고 있다. 북경 시내 최대 서점인 도서빌딩에 ‘SK 짱웬방 PC방’을 설치, 청소년들에게 무료로 개방하고 있으며 청소년 컴퓨터 교실 등의 부대행사를 열고 있다. LG도 철저한 중국 현지화 전략을 펴고 있다. 그룹 내에서도 LG전자는 중국 현지 토착화에 가장 성공했다는 평을 듣고 있다. LG전자는 중국의 가전시장이 다른 어느 나라보다도 현지업체들이 절대적 강세를 보이는 점을 감안, 철저한 현지화, 중국 정부와의 원만한 협조, 귀족 마케팅이라는 3대 전략을 추진하고 있다. 이에 따라 LG전자는 중국 선양 TV공장인 ‘LGESY’는 ‘농촌에서 출발해 도시로 진입한다’란 전략하에 TV 보급률이 30%에 불과한 중국 농촌의 잠재시장을 개척해 나가기 위해 선양시 정부의 도움을 얻어 ‘LG채전’이라는 LG마을을 건립했다. 또 각 LG마을내 소학교를 LG 희망소학교로 학교명을 변경, 이들 소학교에 프로젝션 TV, PC 등 교육기자재를 지원하고 있다. LG 전자 중국 선양법인이 지금까지 건립한 LG채전촌은 캉핑현, 파쿠현, 랴오중현, 신민현, 씽씨옌촌 등 5개 지역에 이르고 있다. 또 이들 지역 소학교 이름을 각각 캉핑 LG 희망소학교, 파쿠 LG 희망소학교 랴오중 LG 희망소학교. 신민 LG 희망소학교로 명명했다. 이 철저한 현지화 전략을 통해 전자 부문에서 LG전자는 중국시장에서 최고 브랜드 기업으로 꼽혔다. LG전자의 로컬업체들은 상권을 장악하고 있던 톈진에서 기존의 에어컨 양판점보다 4배나 큰 LG전매점을 열어 1년만에 매출 1위를 달성하는 기록을 세웠다. LG전자는 중국 진출 10년 동안 이뤄낸 현지화 성공의 비결들을 모은 ‘사랑해요 중국’이라는 이름의 책을 출간하기도 했다.
다국적 기업의 효과적인 현지화 전략
다국적 기업은 합리적인 국제 경영활동을 위해 본국과는 다른 차이점을 가질 수밖에 없다. 먼저, 경영관리가 수행되는 지역이 다르며 경영에 참가하는 당사자들의 구성도 다르다. 본국에 있는 모기 업에 비해 다국적 기업은 국적이 다른 여러 나라 사람들로 이뤄진 것이 일반적인 모습이다. 물론, 자재 및 설비 등 기업 요소의 공급, 제품의 판매도 현지에서 하게 된다. 따라서 다국적 기업의 전략상 가장 우선시되는 부분이 현지화이다. 하지만 수많은 다국적 기업이 현지 국에 정착하기 위해서 많은 시행착오를 겪었으며 적응에 실패한 많은 기업들이 본국으로 철수해야만 했다. 기업활동의 지역적 범위가 본국과 다른 나라에 걸쳐 있는 기업이 바로 다국적 기업이다. 최근에 세계화가 전 지구촌 적으로 진행되고 글로벌 M&A가 일반화되자 거의 모든 기업들이 다국적 화를 통한 글로벌 경영을 추진하고 있는 실정이다. 다국적 기업들은 생산공정의 일부를 비용 면에서 더 유리한 나라로 옮기는 것뿐만 아니라 강한 경쟁력을 가진 산업을 보다 더 큰 시장으로 이전시키기 위해 해외 진출을 적극적으로 모색하게 된다. 국제경영상 법률체계·사회제도·인종·언어·습관이 다른 타문화 권에 경영을 확장시키는 전략은 환율변동, 현지화 등에 이르는 여러 가지 복잡한 문제를 공통적으로 안게 된다. 따라서 선발 다국적 기업들은 많은 위험 부담을 안을 수밖에 없다. 많은 다국적 기업들이 실패로 끝나기도 했다. 하지만 현재 전 세계에 진출해있는 다국적 기업들은 대부분 철저한 사전준비와 현지화 전략으로 성공 사례를 낳고 있다. 처음부터 그 나라에서 사업을 시작한 토종기업들과 달리 해외에서 유입된 글로벌 기업들은 현지화가 진출의 가장 큰 걸림돌이 되는 경우가 많다. 따라서 글로벌 기업들은 홍보방식이나 기업을 현지화 하는 데 적극성을 띄어야 한다. 이들 기업 가운데는 현지화라는 과제를 달성하기 위해 표준화와 차별화라는 두 개의 전략을 동시에 병행하는 회사들이 많다. 이 두 가지 전략은 어느 것이 중요하다고 할 수 없을 정도로 비중이 비슷하다. 현지화 전략에 있어서 표준화는 전 세계에 퍼져있는 자회사와 협력회사들간의 긴밀한 홍보체제를 확립하는 데 필요하다. 반면에 차별화는 진출한 지역의 문화와 전통과의 자연스러운 융화에 도움이 되기 때문에 중요하다. 전문가들에 따르면 이 둘 중에 어느 하나만을 강조하는 현지화 전략은 효과가 없다고 지적한다. 이러한 차별화 전략의 일환으로 외국 글로벌 기업들이 가장 많이 활용하는 홍보 수단이 바로 사회공헌활동이다. 기업의 사회공헌 활동은 어차피 21세기 윤리경영이 지구촌 적으로 강조되는 시대에 모든 기업들이 유념하고 있는 것이다. 하지만 타국에서 불리한 조건을 딛고 경쟁에서 승리하기 위해 글로벌 기업들은 더욱 적극적이고 공격성을 띠고 있다. 이는 토종기업들도 미처 생각하지 못했던 부분에 신경을 쓰거나 평소에 중요하게 여겨지지 않던 영역에도 손길을 미치는 것이다. 따라서 그것들 중에는 토착민들이 감동을 받거나 언론의 큰 관심을 끌어 모을 수 있는 것들이 많다. 예를 들면, 진출 국가의 토속신앙이나 전통음악 등을 지원하는 활동들이 속한다. 그 이유는 전통문화가 그 중요성에 걸맞지 않게 평소에 신경을 쓰지 않는 경우가 많다. 이럴 때, 자기 나라의 전통문화에 대한 외국 기업의 관심은 감명을 배가시킬 수 있기 때문이다. 아울러, 사회공헌활동은 현지화 전략의 가장 대표적인 것이라고 할 수 있다. 불우 이웃에 대한 후원, 결식아동을 돕거나 고아원, 양로원, 장애인 숙소 등에 헌금을 지원하는 일은 기업이미지에 매우 좋은 영향을 미친다. 뿐만 아니라 환경이 중요해진 21세기에 손길이 미치지 않는 지역을 CEO가 직접 나서서 쓰레기를 청소하거나 폐기물을 수거하면 기업 이미지에 큰 도움이 되는 것이 실증적으로 나타나고 있다. 따라서 중국에 진출한 기업들은 사전에 진출목적을 분명히 하는 것과 동시에 그들의 일부가 되겠다는 철저한 현지화 자세가 필요하다. 전문가나 진출경험자들의 충고를 토대로 중국 내수 시장을 위한 현지화 계획에 따라 접근하는 것이 바람직하다. 중국 시장에 진출을 시도한 경험자들의 한결같은 이야기는 철저한 현지화 전략이기 때문이다. 지분 참여 혹은 합자 형태로 비교적 안전한 경로로 진출한 기업들도 자사 특유의 기업 문화와 비즈니스 모델을 공유하면서도 적극적 현지화 방안을 도입해야 한다. 그 방법 면에서도 상당히 세밀한 현지화 준비가 필요하다 |